miércoles, 6 de abril de 2016

Sobre democracia participativa

El señor Joan Fontrodona, en su artículo de hoy en El País sobre “El mito dela democracia participativa” menciona el elocuente y simpático ejemplo  del comandante de avión. No obstante, no sé si inconsciente o intencionadamente parte de unas premisas muy sesgadas.

Asume que la democracia es siempre delegada y no representativa, es decir, cuando un cargo político es elegido se le otorga la confianza para que a partir de ese momento, aplique  en la gestión de lo público preferentemente sus criterios personales. En la democracia representativa, el cargo político transmite y actúa representando a las bases que le han elegido, nunca aplicando sus criterios personales. Por defecto, nuestro modelo democrático, aplica el sistema delegado. Señor Fontrodona, yo no pago a un político para que tome las decisiones por mí, sino para que tenga en cuenta mi visión sobre la cosas y las incorpore a su forma de gestionar.

La consideración de todos puntos de vista es lo que  lo que proporciona la información y los criterios necesarios para tomar  decisiones  adecuadas. Es imposible que toda esa información la tenga , por ser cargo público, una sola persona o un equipo reducido.

Al cargo político no se le exige ningún conocimiento ni acreditación específica sobre su capacidad de gestión de lo público. Es una de las pocas ocupaciones profesionales para las que no se pide ningún tipo de cualificación. Son solo los criterios y batallas internas de los partidos, las que deciden la lista de candidatos. Por otra parte, entre sus bases o votantes sí habrá ciudadanos suficientemente cualificados en multitud de disciplinas.

La democracia participativa, al igual que los modelos de gestión participativos en las Organizaciones,  no son una moda ni demagogia populista,  sino un intento de mejorar la eficacia y eficiencia en la toma de decisiones  y aumentar la satisfacción e implicación de las personas en cada uno de los ámbitos sobre los que actúe.

Volviendo al ejemplo del comandante de avión, tal vez el Sr. Fontrodona se sentiría más tranquilo si oyera por la megafonía:

“Señores pasajeros, soy soldador y hoy me he levantado con una conjuntivitis muy severa que me impide ver con claridad, pero como comandante de este avión, asumo toda la responsabilidad y espero que consigamos aterrizar sin problemas. Ruego que nadie entre en la cabina para guiarme porque si me han escogido como piloto, lo soy con todas sus consecuencias”.

lunes, 21 de marzo de 2016

Recursos Humanos ¿Obsolescencia programada?

He leído recientemente un post que menciona la matriz PECO (Potencial/ Estrella/ Consolidado/ Obsoleto) para referirse a la clasificación de los empleados de las Organizaciones en función de su edad. Lógicamente, como hacen todos los modelos o metodologías, que tratan de transmitir rigor y hasta método científico, no se habla de clasificación por edad sino de clasificación en función del desempeño y la capacidad de aprendizaje:

22-30 años: Potenciales
30-40: Estrellas
40-50: Consolidados
>50: Obsoletos

Si ya es difícil clasificar el desempeño entendido como lo que arbitrariamente define como desempeño una organización, valorándolo con criterios también esencialmente arbitrarios, qué podríamos decir de la valoración de la capacidad de aprendizaje.

Aunque esta forma de clasificar los “recursos humanos” está académicamente superada, sigue vigente en nuestro imaginario y realidad empresarial.

Si recordamos que la edad de jubilación en nuestro país para todos los nacidos a partir de 1962 es 67 años, estaremos de acuerdo en que la clasificación de la matriz PECO es, prácticamente, una incitación a la desestabilización social y moral de cualquier económica.

Considero que en el mundo de la empresa se valoran las aptitudes y actitudes de los seniors hasta el punto de ocupar una gran parte de los puestos de la cima profesional. En el ámbito de las profesiones de alto componente creativo, los senior no son considerados obsoletos, sino todo los contrario. Pero es cierto que, más desde los medios de comunicación que desde los hechos, y más en entornos no competitivos y del marketing político, se hace campaña de sobrevaloración de la juventud como sinónimo de energía, nuevas ideas, renovación o "disrupción".

Desde mi modesto punto de vista, los problemas de infra-motivación de los senior en el mundo de la empresa tienen que ver con el rol  que se auto-arrogan las funciones directivas, monopolizando el aporte de visión o criterio, en casi todos los ámbitos de la empresa, sean o no los más competentes para ello. Es decir, la consideración de un profesional en su empresa, tiene más que ver con su estatus o cargo que ocupa que con su competencia.

Para los jóvenes, cada actividad implica un pequeño o gran nuevo reto de resultado desconocido que deben ejecutar al mismo tiempo que les autoforma. Cuando una organización no se desarrolla sofisticando sus productos, servicios o modelo de negocio, aflora el fenómeno de la sobre experiencia. Para los seniors, sus responsabilidades o tareas habituales no son retos sino actividad rutinaria ya realizada en otras ocasiones y de resultado previsible.

La sobre-formación, hace referencia a esas muchas organizaciones que, teniendo en cuenta las condiciones del mercado laboral, contratan a personas sobre-cualificadas. Pero no se suele hablar de la sobre-experiencia dentro de una empresa, que es aquella circunstancia profesional que lleva a muchos profesionales a valer para la organización el coste de su despido.

Los senior son más exigentes respecto a su capacidad para ilusionarse o emocionarse con nuevos o diferentes  retos o mensajes, que para ellos casi nunca son nuevos ni diferentes, sino que ya han sido escuchados en numerosas ocasiones por jefes o directivos anteriores. Y esta realidad en ocasiones se percibe como “malas actitudes” o “Burn Out”.

En el mundo de las organizaciones, a pesar de que toda la plantilla va ganando años y seguro que también capacidades, solo hay unos pocos espacios para los puestos directivos. Estos pocos espacios son ocupados por profesionales de los que se espera que asuman toda la responsabilidad en lugar de compartirla entre la Organización. De este modo, los directivos sitúan los límites de la organización al nivel de sus propios límites, desaprovechando un enorme potencial de capital humano (lo que lleva a que muchas organizaciones no se desarrollen sofisticando sus productos, servicios o modelo de negocio, sino solo aprovechando las ventajas de coste que ofrece el contexto laboral).

Estos modelos de gestión, valores vigentes, escenario laboral y esos saberes y situaciones que proporcionan los años: a) el mayor autoconocimiento y autoestima, b) la menor dependencia del dinero,  c) el mayor valor que se otorga al tiempo y el reconocimiento de lo verdaderamente importante en la vida, llevan al senior a apartarse de la carrera por la competitividad o a emprenden aventuras personales.

jueves, 29 de octubre de 2015

Pensar a lo grande


¿Qué se entiende por "pensar a lo grande" en el ámbito de la Innovación Tecnológica?

En demasiadas ocasiones se interpreta como participar en grandes proyectos, con grandes presupuestos, con grandes consorcios coordinados por grandes empresas tractoras para tratar de conseguir grandes retos tecnológicos.

No tengo duda, este es el tipo de proyecto con el que trabajan más cómodos los Agentes Tecnológicos. También es lógico suponer que este tipo de proyectos permite  a las Administraciones gestionar los programas e incentivos a la I+D+i mucho más fácilmente que si las ayudas se reparten entre muchos más proyectos y empresas. Por otra parte, las grandes empresas, que también están acostumbradas a lo grande, participan más activamente en este tipo de programas dirigidos a resolver sus grandes problemas o  materializar sus grandes oportunidades de mejora competitiva.

Necesariamente, esta tipología de proyectos requiere de importantes recursos destinados a configurarlos, coordinarlos y gestionarlos. Este tipo de actividad no es tecnológica sino gestora, por lo que encaja perfectamente en las capacidades y responsabilidades de las funciones directivas que definen las estrategias de I+D+i.

En definitiva, parece que no hay discusión en que es mejor promover y  participar en 1 proyecto grande que en 10 “pequeños”. Y a partir de este punto, todos a trabajar. Los investigadores y tecnólogos hacen lo que pueden, en ocasiones sobrepasados por las altas expectativas del proyecto. Algunas líneas de trabajo acaban en vías muertas sin posibilidad de continuidad. Algunos “partners” pequeños se distancian del proyecto porque consideran que se aleja demasiado de su actividad del día a día. Otros partners grandes dejan a los agentes tecnológicos  sin supervisión ni directrices para hacer lo que consideren que mejor va a permitir justificar la actividad prevista.

No quiero dudar de que todos los implicados hacen lo mejor que pueden y saben. El problema no está en cómo actuar cuando todos los participantes ya están inmersos en “un gran proyecto”. Son tantas las variables e intereses de este “sistema complejo” que considero casi imposible encontrar un equilibrio de eficacia y eficiencia centrado exclusivamente en los retos tecnológicos. En ocasiones actuamos en escenarios, a sabiendas de que no lo hacemos suficientemente bien, pero con pocas posibilidades de mejorar porque el problema surge de unas decisiones tomadas algunos kilómetros “aguas arriba”.

Pensar a lo grande en Innovación Tecnológica también es adaptar las capacidades y procesos operativos de los Agentes Tecnológicos a las necesidades de nuestro tejido industrial (principalmente PYMES) para hacerlas crecer, sofisticando sus productos, procesos y modelos de negocio. Para ello hay que pensar a lo grande en la capacidad de saber interpretar las necesidades y oportunidades de ese tejido industrial y su encaje con las tendencias tecnológicas y sociales. Y hay que pensar a lo grande en la capacidad de orquestación de organizaciones con capacidades e intereses complementarios. Y hay que pensar a lo grande en la flexibilidad y capacidad de respuesta en el tiempo a esos problemas y oportunidades que debiéramos estar muy interesados en atender.

Pensar a lo grande en Innovación Tecnológica podría ser definir y desarrollar las capacidades para ser extraordinariamente eficaces y eficientes en la identificación de soluciones a los problemas y oportunidades de mejora competitiva de nuestro tejido empresarial.  Y esto no guarda relación con el tamaño del proyecto, ni del cliente, ni del presupuesto. Esto guarda relación principalmente con invertir el 100% de los recursos para innovación tecnológica en capacidades directamente relacionadas con la innovación tecnología.

Si pensamos a lo grande centrándonos en grandes proyectos, incapacitaremos a los Agentes Tecnológicos para adaptarse a las necesidades de la mayor parte de nuestro tejido empresarial, constituido por pequeñas y medianas empresas. Todos sabemos que el cambio de modelo económico pasa por la sofisticación de la actividad de nuestras empresas para ser capaces de generar  mayor valor añadido.

La tecnificación de los productos y procesos de nuestras PYMEs es un gran reto de país que enlaza coherentemente con la voluntad de promover el emprendimiento y la iniciativa empresarial.

No nos quedemos con la interpretación más “cómoda” de “pensar a lo grande”

miércoles, 13 de mayo de 2015

El retorno de la I+D+i…cuando llegan las elecciones


Albert Einstein dijo: “Si  tuviera una hora para resolver un problema, y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez conociera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos”.

Creo que la anécdota ilustra la importancia de analizar un problema o un reto partiendo de las preguntas que mejor permiten llegar a la raíz de las causas del problema o del reto. Por eso también, la eterna cuestión sobre si hay más preguntas o respuestas. Tengo que sensación de que en las organizaciones siempre vamos directamente a plantear multitud de respuestas o propuestas de solución sin un análisis exhaustivo del problema y sus causas, ambos elementos muy relacionados con las preguntas apropiadas.

Se intuye, y posiblemente los datos refuerzan la percepción, que no amortizamos como la suficiencia que sería de esperar, la inversión en I+D+i. Y si no extraemos de la I+D+i el valor que se espera de ella, se apunta directamente a los agentes de I+D+i. Y esto nos va llevando a hablar de mediocridad de los Centros, de falta de excelencia, de falta de talento, de reducir la inversión, de la falta de correlación entre inversión en I+D+i y rentabilidad, etc. Y así podemos terminar actuando en un espacio totalmente alejado de los problemas y causas reales.

Seguramente, la mayoría de los que trabajamos en I+D+i no somos excelentes pero tampoco por ello somos mediocres. Considero que como la mayoría de las personas y de las organizaciones, estamos en una posición intermedia entre la excelencia y la mediocridad, haciendo un trabajo riguroso, honesto, muchas veces brillante, aunque a veces también nos equivoquemos. Lo que todos intentamos ser, con las capacidades disponibles, es eficaces y eficientes. Y creo que transmitirlo así, nos aporta a los que hacemos el trabajo, más credibilidad que abusar del término “excelencia”.

Existe la percepción de que hay agentes Tecnológicos que solo sirven para consumir dinero público, impidiendo que nuestro tejido empresarial mejore al tiempo que perjudica el desarrollo de otros agentes “no subvencionados” más especializados. Tal y como se describen, parece que sus empleados  (científicos, tecnólogos y personal de apoyo) hacen como que trabajan porque sus ingresos y por tanto sus sueldos, ya los tienen asegurados. Con seguridad, desde dentro no se percibirá así.

Considero que es importante diferenciar entre la mediocridad de los profesionales de la I+D+i y las deficiencias en: 
  • Los modelos de gestión de dichos Centros y la tutela poco implicada que ejercen sus patronos o Consejos de Administración 
  • El diseño de los programas y otros instrumentos públicos para incentivar la R+D+i 
  • La promoción  y financiación temporal de infraestructuras tecnológicas basadas en criterios de clientelismo político o “tacticismo” electoral
Por otra parte, creo que no responde a la realidad esa idea extendida de que las empresas sabrían utilizar con más eficacia y eficiencia esos recursos públicos. La experiencia diaria me demuestra que los Agentes Tecnológicos dedicamos a I+D+i un porcentaje mucho más alto del dinero “público competitivo” recibido, que las empresas, sus centros tecnológicos o los centros y agentes adscritos a Clusters y Asociaciones empresariales.

Muchas empresas ya saben con quienes tienen que contactar en los Centros Tecnológicos, quienes resuelven problemas o aportan nuevos enfoques, quienes comparten su networking, etc. Las que no lo saben o no se preocupan por saberlo, pueden quedar enredadas en esa maraña de actividad corporativa tan fotogénica como ineficiente.

lunes, 12 de mayo de 2014

La encrucijada de la I+D vasca 1 año después

Hace 1 año elaboré un particular diagnóstico de la situación del sector de la  I+D vasca (la encrucijada de la I+D+i-vasca). La crisis parecía estar en el momento más álgido y no se vislumbraba el punto de inflexión. La Administración se mostraba titubeante respecto a  seguir apoyando económicamente con la intensidad aplicada hasta ese momento. Finalmente el año 2013 no llevó a una rebaja de financiación. Nuestros Agentes Tecnológicos trataron de cuadrar sus cuentas de resultados desaprovisionando lo que parecía iba a ser una importante disminución de recursos no competitivos.

Implorar a las Administraciones que no disminuyan las subvenciones y a la providencia que termine la crisis parece seguir siendo la única receta de los Agentes Tecnológicos para sortear este contexto (que podría ser indefinido en el tiempo). Por lo visto, también en el Sector el Conocimiento existe una única línea de pensamiento. Centrándonos solamente en la función más utilitarista del conocimiento, es verdad de sentido común, que repetimos como un mantra, que la innovación es una actividad de alto valor añadido, es decir, que lo invertido en ella se transforma en más valor que lo obtenido con otras actividades económicas. Pero hoy por hoy, esta actividad se desarrolla con un alto nivel de subvención. ¿No es paradójico?

El grado de eficiencia de una ONG suele valorarse estimando el porcentaje de recursos que consume en su propio sostenimiento con respecto a los que se destinan a su objetivo fundacional. ¿Cuántos recursos destinados a hacer, esencialmente, I+D+i se consumen en el sostenimiento de sus Agentes? De los recursos restantes, ¿cuantos se consumen en hacer I+D+i de muy baja o nula eficacia y/o eficiencia? De los restantes, ¿cuántos recursos se consumen eficientemente en proyectos que no llevan a ningún resultado valorizable? De los restantes, ¿cuantos proyectos se transforman en valor? ¿En cuánto valor?  Por favor, no llamemos valor a conseguir retornos de Bruselas.

Por supuesto, la actividad de I+D+i es de riesgo. La factibilidad de las ideas de los proyectos no está garantizada y por ello se necesitan recursos a fondo perdido para arrancar y cebar el sistema. Pero el Sector de la I+D vasca es maduro, con una media de no menos de 20 años. A estas alturas, sería deseable que los agentes tecnológicos ya estuviesen generando valor suficiente para no ser tan dependientes del dinero público, de la crisis, de la baja cultura empresarial, de la fuga de talento local, etc. Generar valor significa que el MIX de los resultados de la actividad tecnológica es positivo aunque muchos o la mayoría de los proyectos no terminen con resultados inmediatamente valorizables. ¿Qué pasa con nuestro MIX?

Las empresas deben de estar y muchas lo hacen, permanentemente optimizando las prestaciones y eficacia de sus productos o servicios y la eficiencia de sus procesos. Para ello deben innovar en producto / servicio, procesos, modelo de negocio o modelos organizacionales. ¿Cómo y con qué intensidad llevan a cabo esta mejora permanente los Agentes Tecnológicos? ¿A qué Consejos de Administración responden de ello? Cambiar para hacer casi siempre lo mismo y del mismo modo no es cambiar. Haciendo lo mismo seguramente obtendremos los mismos resultados.

Un año después del primer diagnóstico, se vislumbra un punto de inflexión en la crisis pero la Administración está cambiando su "relato" respecto a la forma de apoyar la I+D ¿Hay que primar la colaboración con las PYME? ¿Hay que centrarse en el tejido empresarial vasco o asumir un descuento por la actividad llevada a cabo con empresas extranjeras?¿Hay que descontar la actividad de consultoría u otros servicios tecnológicos? Parece que la Administración quiere ir directamente al apartado de ingresos de la cuenta de resultados de los agentes tecnológicos, desatendiendo lo que está ocurriendo dentro de estas Organizaciones.

El tipo de entidad jurídica de la mayoría de los Agentes Tecnológicos privados vascos, hace que sus Patronatos (un órgano similar a los Consejos de Administración) estén llenos de personas sin ninguna vinculación directa con la marcha de la empresa. Pero sí hay representantes institucionales que deben velar por las buenas prácticas en la gestión de estas organizaciones. ¿Están cumpliendo esta función con la diligencia esperada? Las alianzas y fusiones a las que obligó la Administración ¿se han llevado a cabo racionalizando las estructuras de gestión? Los esfuerzos de la Administración en persuadir al tejido empresarial del potencial de mejora que pueden aportar los modelos de gestión participativos y transparentes ¿son también exigidos a las organizaciones que legalmente tutelan? En ocasiones se perciben modelos de gestión demasiado jerarquizados, autoritarios, opacos, con políticas salariales poco equitativas y soportados en el miedo de la mayoría de los empleados y en la lealtad incondicional de los más próximos a Dirección.

La I+D+i, como cualquier otro Sector económico, debe trabajar en mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de sus servicios y operativa. La actividad productiva de los Agentes Tecnológicos  es verificar la factibilidad técnica y económica de las ideas que surgen de sus clientes o internamente, del exhaustivo seguimiento de las tendencias sociales, tecnológicas y de mercado. La actividad comercial no se diferencia mucho de la actividad comercial de otro tipo de empresas.

En ocasiones, se percibe la I+D+i como una actividad soft, más necesitada de tutela permanente y menos sujeta a los elementos de gestión propios de cualquier otra actividad económica. Transformar conocimiento el valor no es fácil. Es un proceso mucho más sofisticado o complejo que la mayoría de las actividades manufactureras, en las que las economías de escala y los medios productivos juegan un papel más determinante. La estandarización es más complicada de conseguir y en ocasiones imposible. Y en esta activad, sin lugar a dudas, las personas con sus actitudes y aptitudes son el elemento productivo esencial. Por ello, los modelos de gestión orientados a extraer lo mejor de las personas son en este Sector, si cabe, más críticos que en otro tipo de actividades.

Estos comentarios tratan de generar reflexión sobre el potencial de mejora que contiene la actividad de I+D+i, para que con  los mismos recursos económicos aportemos más valor. No generemos agravios con otras empresas de nuestra misma cadena de valor. Todos somos necesarios. Nadie debe sentirse más necesario y por ello con más derecho a protección. Todas las capacidades de los Agentes Tecnológicos deben estar al servicio de desarrollar tecnología de un modo eficaz y eficiente y no tanto a promover lobbies y corrientes de opinión favorables a que la Administración sufrague la I+D+i porque es imprescindible, que lo es.

Por suerte, este debate es válido para una región con razonables tasas de inversión en I+D+i, mantenidas en el tiempo y que han generado un activo Sector del Conocimiento. Desafortunadamente, otras regiones no pueden permitirse debatir sobre cómo mejorar la eficacia y eficiencia de la I+D+i porque no han alcanzado el umbral mínimo para hacerlo.

martes, 17 de diciembre de 2013

Más y mejores ideas para innovar

Ha comenzado a cuestionarse con insistencia la eficacia del Brainstorming como técnica de generación de ideas. Existen varios estudios que demuestran que esta técnica no permite generar más y mejores ideas que el trabajo individualizado de cada uno de sus participantes. Esta polémica no es irrelevante ya que cuestiona la primera fase del proceso de generación del conocimiento en valor y el intento de fomentar la inteligencia colectiva desde los estadios más iniciales de esta actividad.

En este contexto se hace necesario desarrollar y ensayar nuevas herramientas y metodologías de generación de ideas, de transmisión, estructuración y discusión sobre ellas que nos haga sentir que este proceso se realiza con eficacia y eficiencia.

A continuación comparto un esquema adaptable a cada situación, pero con una base común, que incorpora elementos visuales y desplegables en varios niveles de profundización que se contraponen a la premisa de la hoja en blanco. En este caso, el objetivo era identificar, en el ámbito de los materiales composites, que líneas de innovación podían ser las más interesantes para una empresa en concreto.

La experiencia personal me hace percibir que la nomenclatura, jerga o terminología utilizada por dinamizadores  y participantes más activos de las sesiones de ideación  y el tiempo consumido hasta que comienzan a aflorar ideas novedosas o no obvias, son dos elementos que aporta demasiada ineficiencia. La experimentación con nuevas metodologías aditivas de representación y comunicación soportadas en lo visual, en la simplicidad y en la profundidad puede ser una vía de trabajo.

miércoles, 11 de diciembre de 2013

El mantra de “…lo importante son las personas…”

El contexto de economía globalizada, sobrecapacidad productiva en actividades manufactureras y de servicios o los intereses políticos que generan sectores protegidos, obligan a sofisticar enormemente los modelos de negocio y las actividades en las que se especializan. Buscar la diferenciación de la competencia o nichos de negocio no maduros se ha convertido en una carrera frenética por la supervivencia o la generación de oportunidades empresariales. Ser eficaz y eficiente en el desarrollo de una actividad son condiciones necesarias pero ya no suficientes para la sostenibilidad empresarial.

Cuando se analizan los activos disponibles para generar valor en estas condiciones tan exigentes, aparecen como un gran clavo ardiendo la creatividad, la innovación y todas las capacidades asociadas al conocimiento. Otros activos claramente eficaces solo están al alcance de unos pocos (capital, implantación global, economías de escala, recursos naturales, posiciones de dominio, capacidad de influencia en los mercados). Algunos tienen periodo de caducidad (patentes o productos / servicios novedosos). Por consiguiente, para la gran mayoría, crear valor implicará saber generar y transformar buenas ideas en negocio y estar permanentemente haciéndolo para mantener la distancia con tu competidor.

Cómo implantar esa cultura innovadora, desarrollar los procesos que transforman el conocimiento en valor en organizaciones altamente flexibles para adaptarse a las previsibles pero aceleradas tendencias sociales y tecnológicas, es el gran y casi único reto. Estos son ahora los elementos para los que hay que desarrollar modelos, herramientas y metodologías que incidan en su eficacia y eficiencia.

En este nuevo ámbito de competitividad, el factor humano juega un papel más decisivo que los factores tecnológicos. Yo considero, y esta es mi tesis, que la innovación organizacional es el elemento esencial que nos puede llevar a la innovación tecnológica o en modelos de negocio.

El equipamiento productivo de buenas ideas es esencialmente la persona. El combustible para que este equipamiento funcione a su máxima potencia tiene mucho que ver con elementos de motivación y culturales. El proceso que transforma buenas ideas en negocio también se basa esencialmente en personas que coordinan personas internas y externas. A partir de este punto, el proceso productivo convencional responde a requisitos, factores y tendencias por todos conocidas.