Cuando Economía Social y Modelos Democráticos son conceptos incompatibles

Este post pretende reflexionar sobre esa práctica tan habitual (ahora se llama posverdad) de afirmar o pedir  buscar el compromiso entre algo y lo contrario.

En 1973, Isaac Asimov se preguntaba en su libro “100 preguntas básicas sobre la ciencia”  qué ocurriría si una fuerza irresistible se enfrentase con un cuerpo inamovible. Es una de las muchas paradojas entre las que discurre nuestra existencia laboral y social.

Hace tiempo que me pregunto cómo una Sociedad o una Organización podría, de un modo no violento o excesivamente traumático, reconducir un modelo de funcionamiento pernicioso y que la mayoría considera que lleva al fracaso. ¿Cómo transitar hacia otro modelo cuando los que dirigen el primero, arropados por unas normas ideadas por ellos mismos y demasiados centradas en aportarles ventajismos frente al resto, no son capaces de sentir lo que la mayoría siente?

¿Cómo salir de esa noria en la que muchos creemos que no se puede hacer nada para cambiar lo que sabemos que debería cambiar? En ocasiones, esa sensación se transforma en un padecimiento similar al síndrome de Casandra.  Los dioses griegos no se andaban con chiquitas a la hora de castigar. El castigo de Apolo a la troyana Casandra por osar pedirle el don de la lucidez a cambio de su amor y después negárselo, fue condenarla a ver el futuro pero  sin que nadie la creyera. Es decir, le concedió el don de  la adivinación, pero le privó del don de la persuasión. ¿En dónde está el límite a vivir o convivir desde el NO MIEDO pero tampoco desde el MARTIRIO?

En ocasiones, algunas Sociedades y Organizaciones están repletas de Casandras que ven muy claro hacia a donde se dirigen  pero, asombradas de que sus gestores no reaccionen, consideran una tarea imposible girar antes de precipitarse. Sienten que la cultura y estado de ánimo general, la estructura organizativa, el modelo de gestión y su propio miedo, generan una barrera insuperable. Todo ello se convierte en ese cuerpo inamovible que supera al instinto de supervivencia.

Asimov en su respuesta se refiere a que, en la comunicación racional, es necesario previamente  ponerse de acuerdo en las reglas del juego y  en el significado de las palabras. Dado que no pueden existir al mismo tiempo fuerzas irresistibles y cuerpos inamovibles, la pregunta no tiene sentido y por consiguiente, no precisa de respuesta.

¿Puede aplicarse el instinto de supervivencia y la búsqueda del propósito y sentido de la vida en organizaciones sociales o laborales que no permiten a sus miembros participar en la toma de decisiones o lo permiten con grandes restricciones?

El mantra de la Innovación


Desde numerosos ámbitos llevamos años intentando persuadir de que la innovación debería de ser un estado natural en las Organizaciones y no una actividad para momentos concretos en los que la tensión competitiva sea un asunto de supervivencia empresarial. Este “mantra” de tanto repetirse comienza a estar desgastado al tiempo que algunos no nos sentimos especialmente satisfechos con lo conseguido.

Quizás hemos abusado demasiado de:
a) Innovar es bueno para…
b) Las Organizaciones que innova consiguen…
c) Hay que innovar
d) Se innova bien con estas metodologías/modelo y herramientas:…
e) Para innovar hay que saber de…
f) Para innovar hay que disponer de presupuesto adecuado

siempre bajo el paraguas del término MANAGEMENT, mediante el cual, unas personas que están por ahí arriba, saben lo que hay que hacer, son justas y sanas y debemos de confiar en ellas.

Pero presiento que las barreras que la mayoría de los modelos de MANAGEMENT levantan a la innovación dentro de las Organizaciones, son mucho más altas que las herramientas que después se plantean para facilitar dicha innovación.

Creo que si los modelos organizacionales y el manangement no crearan esas barreras, las personas innovarían por placer, igual que tras el trabajo, entrenan por placer para disputar una maratón, escriben un libro o colaboran con una ONG.

Mejorar el margen comercial, transformar el conocimiento en P.I.B o ser líderes en su Sector, creo que son propósitos que no dan suficiente sentido al trabajo y a la vida de muchas persona. Tal vez, si orientáramos el trabajo hacia un propósito vital motivador, paradógicamente, obtendríamos como efecto colateral una mejora competitiva radical..

Por qué el reciclaje de residuos plásticos y composites ofrece ahora interesantes oportunidades de negocio


Las tendencias y oportunidades tecnológicas y de mercado, indican que la economía del carbono “Mass Production” se encuentra todavía en una fase inmadura, sin tecnologías claras y con un importante potencial de mejora. Por ello, los actores actuales y su experiencia previa suponen una barrera de entrada pero no determinante. El valor residual de la fibra de carbono es suficientemente alto como para permitir desarrollar una gama de productos reciclados que sigan siendo de altas prestaciones y alto valor añadido.

A diferencia de otras familias de materiales ya sean de origen natural como la madera,  inorgánicos como el vidrio o metálicos, los materiales plásticos son casi unos recién llegados a nuestra sociedad. Para ubicar temporalmente el surgimiento de los plásticos, debemos recordar que el cobre se utiliza desde hace más de 5000 años y el hierro desde hace más de 3000. El primer tren que circuló por la Península Ibérica lo hizo el año 1848 y RENFE surgió en 1941. Todavía tuvieron que pasar 29 años hasta que apareciera el polipropileno (1970). Por ello cualquier persona de más de 50 años ha conocido un mundo sin plásticos salvo algunas gomas, la bakelita o el celuloide.

Esta es posiblemente una de las razones por las que todavía no están firmemente asentadas las logísticas de reciclaje que ya existen para otros materiales (papel y cartón, vidrio, hierro, etc.)

Los plásticos han permitido poner en el mercado nuevos productos y reducir  los costes de los existentes  fabricándolos de manera masiva e incorporando numerosas alternativas de diseño. Por ello, durante mucho tiempo el término plástico estuvo asociado a producto barato, de calidad media o baja que prescindía del uso de materiales nobles (madera, metal o cuero)  reservados a los productos “Premium”.  Todavía en la actualidad numerosas soluciones tecnológicas buscan y consiguen aportar a los plásticos la apariencia y tacto de los “materiales nobles”

Pero la evolución tecnológica está consiguiendo que los materiales plásticos y composites aporten propiedades y funciones valiosas e imposibles de obtener con los materiales tradicionales. Por ello ahora los plásticos son: composites, carbono, nanomateriales, smartmaterials o polímeros funcionales. Estos nuevos materiales de coste y prestaciones mucho más elevadas que los de hace 50 años son imprescindibles para fabricar productos con prestaciones excepcionales y diferenciadoras.

Prestaciones como la aerodinámica o el aligeramiento están extendiéndose desde los productos aeroespaciales y de Competición hacia otros sectores con el Ocio-Deporte o el Transporte Terrestre. Por consiguiente, cada vez más productos contienen o buscan incorporar polímeros técnicos. Por ello, los materiales técnicos deben de ir adaptándose a unos nuevos target de costes ya sea por la optimización de los procesos de fabricación y la contribución de las economías de escala o la incorporación de materiales reciclados.

Se detecta que el driver “ALIGERAMIENTO” condicionará a medio plazo las tecnologías de fabricación en el Sector Transporte Terrestre y muy especialmente en el Sector Automoción. El “aligeramiento” dejará de ser un requerimiento cosmético para transformarse en una prestación con valor asociado. La reducción de emisiones, las motorizaciones eléctricas y la personalización de vehículos para una nueva generación de conceptos de transporte urbano, obligarán a sustituir metal por materiales plásticos y composites. Este cambio de materiales forzará a modificar las tecnologías de fabricación (pre, procesos y post-procesos), la arquitectura de los vehículos (nuevos conceptos de diseño) y las metodologías de desarrollo.

El ritmo al que se implantaran estos cambios, dependerá principalmente de los factores siguientes:
·         Tensión competitiva de los OEM y cadena de proveedores
·         Avances en el desarrollo de las tecnologías
·         Presión de las Administraciones (Legislación)

Los principales retos a los que deben de responder las nuevas tecnologías son:

·  Reducción de coste de las materias primas y semielaborados.
·  Reducción de coste de los procesos (equipamiento, utillajes, scrap y eficiencia energética).
·  Reducción de los tiempos de ciclos mediante automatización y simplificación de los procesos (One-step Process).
·  Adaptación de los procesos a geometrías más pequeñas y complejas que las del Sector Aeronáutico.
·  Sostenibilidad ambiental de la suma de fases del Ciclo de Vida
·  Escalabilidad de los procesos industriales

Las actuales tecnologías de composites  proceden principalmente del El Sector Aeronáutico. Su adaptación a las peculiaridades del Sector Automoción obliga a cambios importantes. Probablemente lo que si se mantendrá del Sector Aeronáutico es:

·         La necesidad de utilizar fibra de carbono como refuerzo
·         La necesidad de que ese refuerzo sea de fibra continua
·         La anisotropía a lo largo de geometría de la pieza

Por consiguiente, la demanda de aligeramiento en el Sector Transporte, apunta a una progresiva sustitución de los materiales metálicos por materiales no metálicos.

Los materiales no metálicos deben incorporarse en aplicaciones estructurales y por ello se incrementará el uso de composites principalmente de fibra continua. Esta tendencia claramente identificada se materializará a mayor o menor ritmo dependiendo, tanto de la tensión competitiva que impongan los end-users y las empresas proveedoras, como del marco regulatorio e incentivos que desarrollen las diferentes Administraciones para fomentar la disminución de emisiones a la atmósfera y otros impactos asociados a la sostenibilidad en el Sector Transporte.

Por ahora, los consumidores más importantes de semielaborados de fibra de carbono tratan de reutilizar su scrap no curado transfiriéndolo al proveedor de materias primas para que sea transformado de nuevo en un nuevo semielaborado utilizable en aplicaciones de 2º nivel de exigencia. El scrap ya curado, caducado, contaminado o procedente de productos fuera de uso, obliga a incurrir en coste de gestión en lugar de explotar parte de su alto valor residual.

Los materiales y procesos identificados, o están en fase de desarrollo o tienen una aplicación de nicho o requieren una adaptación importante para poder ser transformados en “Mass Production Processes”. Por ello, consideramos que la exploración y explotación de la cadena de valor de la Economía del Carbono  “Mass Producción contiene un alto potencial de mejora competitiva y capacidad de generación de nueva actividad productiva.

Las Compañías que antes consigan maximizar el valor extraído del reciclaje de plásticos en general y de los composites de carbono el particular, estarán en disposición de pujar más alto por estos residuos y por lo tanto de hacerse con ellos. Las Compañías que antes consigan acceder a materias primas recicladas de altas prestaciones a coste más contenido, mejor se podrán diferenciarán de sus competidores.

La puesta en marcha de cadenas logísticas que integren al generador del residuo, gestor - reciclador, reformulador y usuario final del material reciclado, generará valiosas sinergias que permitirán ser explotadas también en un ámbito local (Economía Circular).

La proximidad del residuo al reciclador y usuario final contribuye a aportar un valor adicional proporcional a los costes de transporte. El nuevo aeropuerto de Teruel será el “cementerio de aviones” más grande de Europa. Una de las empresas que participan en su dinamización, TARMAC AEROSAVE, aporta experiencia en el reciclaje de aviones. Adicionalmente, España dispone de unos potentes Sectores  Aeronáutico transformador de composites de carbono que genera internamente un considerable porcentaje de residuos de fibra de carbono y Automoción (demandante de componentes más ligeros).

En definitiva, todos los factores juegan a favor de impulsar del reciclaje, no solo como necesario elemento de sostenibilidad ambiental sino también como oportunidad de creación de valor, empleo y activos tecnológicos.

Caso Samsung Galaxy Note 7. Material para un sainete


El reciente caso Samsung me sirve para ejemplificar cómo esas “pequeña cosas” o funciones no estratégicas que se dan por supuestas en las Organizaciones, también pueden generar  graves repercusiones sobre el valor de la empresa y su cuenta de resultados.

Nuestras Organizaciones están repletas de funciones estratégicas y corporativas encargadas de señalar el camino, impactar en la sociedad,  identificar nuevos negocios,  inocular ADNs, etc. Son funciones ejercidas por  puestos de alto nivel cuyos resultados no siempre pueden ser valorados en el corto plazo y, en ocasiones, tampoco en el largo. Es frecuente, que las estrategias cambien a un ritmo superior al de su implantación. Con ello, el cumplimiento de una estrategia nunca es verificable. En ocasiones, esas funciones se confunden o intercambian con llevar el volante  o el acelerador de dichas Organizaciónes.

Una gran parte de la actividad gestora y todas sus funciones, tareas y procedimientos asociados, generan un corsé (jerarquía, burocracia, dilución de las responsabilidades, supervisión, coordinación, etc.) que dificulta o, literalmente, impide el funcionamiento esperado de la empresa y la autorrealización de sus empleados. Del espeso y opaco “caldo primigenio” en que se convierte la organización, salen productos y servicios que se venden en el mercado y que, a buen seguro, algún Directivo tendrá “controlado”.

Mientras la empresa avanza, como si nada estuviera ocurriendo, pequeñas grietas en la parte sumergida del casco, permiten una entrada de agua que va generando una lenta pero continua inundación.

Se considera que las personas y funciones más estrechamente asociadas a los procesos claramente productivos de las empresas, saben hacer y hacen, de un modo casi mecánico, sus trabajos. No se puede esperar otra cosa. No son personas ni funciones críticas. Sus puestos de trabajo no están especialmente valorados. Tienden a ser considerados un commodity.

En la División de Telefonía móvil de Samsumg, seguro que el equipo de personas que define las especificaciones de las baterías no incorporaría a su último modelo una que,de vez en cuando, arde. Y seguramente, a la alta dirección de la empresa, nunca se le habrá pasado por la cabeza que una batería pueda fallar de ese modo. No es su responsabilidad. No es un asunto con la criticidad suficiente para generar ocupación ni preocupación.

Pero esa maldita batería, responsabilidad de un equipo de personas de trabaja en el semisótano 3, no sabemos por qué razón ha fallado y se ha llevado por delante una parte muy importante del valor de la compañía. Mientras, unos cuantos cientos de personas ocupadas en los asuntos “estratégicos” como el vicepresidente de estrategia de producto de Samsung, responsable del lanzamiento el 2 de Agosto de 2016 del Samsung Galaxy Note 7 en la ciudad de Nueva York, no sabían nada de ese componente.

Link de la imagen:

Sobre democracia participativa

El señor Joan Fontrodona, en su artículo de hoy en El País sobre “El mito dela democracia participativa” menciona el elocuente y simpático ejemplo  del comandante de avión. No obstante, no sé si inconsciente o intencionadamente parte de unas premisas muy sesgadas.

Asume que la democracia es siempre delegada y no representativa, es decir, cuando un cargo político es elegido se le otorga la confianza para que a partir de ese momento, aplique  en la gestión de lo público preferentemente sus criterios personales. En la democracia representativa, el cargo político transmite y actúa representando a las bases que le han elegido, nunca aplicando sus criterios personales. Por defecto, nuestro modelo democrático, aplica el sistema delegado. Señor Fontrodona, yo no pago a un político para que tome las decisiones por mí, sino para que tenga en cuenta mi visión sobre la cosas y las incorpore a su forma de gestionar.

La consideración de todos puntos de vista es lo que  lo que proporciona la información y los criterios necesarios para tomar  decisiones  adecuadas. Es imposible que toda esa información la tenga , por ser cargo público, una sola persona o un equipo reducido.

Al cargo político no se le exige ningún conocimiento ni acreditación específica sobre su capacidad de gestión de lo público. Es una de las pocas ocupaciones profesionales para las que no se pide ningún tipo de cualificación. Son solo los criterios y batallas internas de los partidos, las que deciden la lista de candidatos. Por otra parte, entre sus bases o votantes sí habrá ciudadanos suficientemente cualificados en multitud de disciplinas.

La democracia participativa, al igual que los modelos de gestión participativos en las Organizaciones,  no son una moda ni demagogia populista,  sino un intento de mejorar la eficacia y eficiencia en la toma de decisiones  y aumentar la satisfacción e implicación de las personas en cada uno de los ámbitos sobre los que actúe.

Volviendo al ejemplo del comandante de avión, tal vez el Sr. Fontrodona se sentiría más tranquilo si oyera por la megafonía:

“Señores pasajeros, soy soldador y hoy me he levantado con una conjuntivitis muy severa que me impide ver con claridad, pero como comandante de este avión, asumo toda la responsabilidad y espero que consigamos aterrizar sin problemas. Ruego que nadie entre en la cabina para guiarme porque si me han escogido como piloto, lo soy con todas sus consecuencias”.

Recursos Humanos ¿Obsolescencia programada?

He leído recientemente un post que menciona la matriz PECO (Potencial/ Estrella/ Consolidado/ Obsoleto) para referirse a la clasificación de los empleados de las Organizaciones en función de su edad. Lógicamente, como hacen todos los modelos o metodologías, que tratan de transmitir rigor y hasta método científico, no se habla de clasificación por edad sino de clasificación en función del desempeño y la capacidad de aprendizaje:

22-30 años: Potenciales
30-40: Estrellas
40-50: Consolidados
>50: Obsoletos

Si ya es difícil clasificar el desempeño entendido como lo que arbitrariamente define como desempeño una organización, valorándolo con criterios también esencialmente arbitrarios, qué podríamos decir de la valoración de la capacidad de aprendizaje.

Aunque esta forma de clasificar los “recursos humanos” está académicamente superada, sigue vigente en nuestro imaginario y realidad empresarial.

Si recordamos que la edad de jubilación en nuestro país para todos los nacidos a partir de 1962 es 67 años, estaremos de acuerdo en que la clasificación de la matriz PECO es, prácticamente, una incitación a la desestabilización social y moral de cualquier económica.

Considero que en el mundo de la empresa se valoran las aptitudes y actitudes de los seniors hasta el punto de ocupar una gran parte de los puestos de la cima profesional. En el ámbito de las profesiones de alto componente creativo, los senior no son considerados obsoletos, sino todo los contrario. Pero es cierto que, más desde los medios de comunicación que desde los hechos, y más en entornos no competitivos y del marketing político, se hace campaña de sobrevaloración de la juventud como sinónimo de energía, nuevas ideas, renovación o "disrupción".

Desde mi modesto punto de vista, los problemas de infra-motivación de los senior en el mundo de la empresa tienen que ver con el rol  que se auto-arrogan las funciones directivas, monopolizando el aporte de visión o criterio, en casi todos los ámbitos de la empresa, sean o no los más competentes para ello. Es decir, la consideración de un profesional en su empresa, tiene más que ver con su estatus o cargo que ocupa que con su competencia.

Para los jóvenes, cada actividad implica un pequeño o gran nuevo reto de resultado desconocido que deben ejecutar al mismo tiempo que les autoforma. Cuando una organización no se desarrolla sofisticando sus productos, servicios o modelo de negocio, aflora el fenómeno de la sobre experiencia. Para los seniors, sus responsabilidades o tareas habituales no son retos sino actividad rutinaria ya realizada en otras ocasiones y de resultado previsible.

La sobre-formación, hace referencia a esas muchas organizaciones que, teniendo en cuenta las condiciones del mercado laboral, contratan a personas sobre-cualificadas. Pero no se suele hablar de la sobre-experiencia dentro de una empresa, que es aquella circunstancia profesional que lleva a muchos profesionales a valer para la organización el coste de su despido.

Los senior son más exigentes respecto a su capacidad para ilusionarse o emocionarse con nuevos o diferentes  retos o mensajes, que para ellos casi nunca son nuevos ni diferentes, sino que ya han sido escuchados en numerosas ocasiones por jefes o directivos anteriores. Y esta realidad en ocasiones se percibe como “malas actitudes” o “Burn Out”.

En el mundo de las organizaciones, a pesar de que toda la plantilla va ganando años y seguro que también capacidades, solo hay unos pocos espacios para los puestos directivos. Estos pocos espacios son ocupados por profesionales de los que se espera que asuman toda la responsabilidad en lugar de compartirla entre la Organización. De este modo, los directivos sitúan los límites de la organización al nivel de sus propios límites, desaprovechando un enorme potencial de capital humano (lo que lleva a que muchas organizaciones no se desarrollen sofisticando sus productos, servicios o modelo de negocio, sino solo aprovechando las ventajas de coste que ofrece el contexto laboral).

Estos modelos de gestión, valores vigentes, escenario laboral y esos saberes y situaciones que proporcionan los años: a) el mayor autoconocimiento y autoestima, b) la menor dependencia del dinero,  c) el mayor valor que se otorga al tiempo y el reconocimiento de lo verdaderamente importante en la vida, llevan al senior a apartarse de la carrera por la competitividad o a emprenden aventuras personales.

Pensar a lo grande


¿Qué se entiende por "pensar a lo grande" en el ámbito de la Innovación Tecnológica?

En demasiadas ocasiones se interpreta como participar en grandes proyectos, con grandes presupuestos, con grandes consorcios coordinados por grandes empresas tractoras para tratar de conseguir grandes retos tecnológicos.

No tengo duda, este es el tipo de proyecto con el que trabajan más cómodos los Agentes Tecnológicos. También es lógico suponer que este tipo de proyectos permite  a las Administraciones gestionar los programas e incentivos a la I+D+i mucho más fácilmente que si las ayudas se reparten entre muchos más proyectos y empresas. Por otra parte, las grandes empresas, que también están acostumbradas a lo grande, participan más activamente en este tipo de programas dirigidos a resolver sus grandes problemas o  materializar sus grandes oportunidades de mejora competitiva.

Necesariamente, esta tipología de proyectos requiere de importantes recursos destinados a configurarlos, coordinarlos y gestionarlos. Este tipo de actividad no es tecnológica sino gestora, por lo que encaja perfectamente en las capacidades y responsabilidades de las funciones directivas que definen las estrategias de I+D+i.

En definitiva, parece que no hay discusión en que es mejor promover y  participar en 1 proyecto grande que en 10 “pequeños”. Y a partir de este punto, todos a trabajar. Los investigadores y tecnólogos hacen lo que pueden, en ocasiones sobrepasados por las altas expectativas del proyecto. Algunas líneas de trabajo acaban en vías muertas sin posibilidad de continuidad. Algunos “partners” pequeños se distancian del proyecto porque consideran que se aleja demasiado de su actividad del día a día. Otros partners grandes dejan a los agentes tecnológicos  sin supervisión ni directrices para hacer lo que consideren que mejor va a permitir justificar la actividad prevista.

No quiero dudar de que todos los implicados hacen lo mejor que pueden y saben. El problema no está en cómo actuar cuando todos los participantes ya están inmersos en “un gran proyecto”. Son tantas las variables e intereses de este “sistema complejo” que considero casi imposible encontrar un equilibrio de eficacia y eficiencia centrado exclusivamente en los retos tecnológicos. En ocasiones actuamos en escenarios, a sabiendas de que no lo hacemos suficientemente bien, pero con pocas posibilidades de mejorar porque el problema surge de unas decisiones tomadas algunos kilómetros “aguas arriba”.

Pensar a lo grande en Innovación Tecnológica también es adaptar las capacidades y procesos operativos de los Agentes Tecnológicos a las necesidades de nuestro tejido industrial (principalmente PYMES) para hacerlas crecer, sofisticando sus productos, procesos y modelos de negocio. Para ello hay que pensar a lo grande en la capacidad de saber interpretar las necesidades y oportunidades de ese tejido industrial y su encaje con las tendencias tecnológicas y sociales. Y hay que pensar a lo grande en la capacidad de orquestación de organizaciones con capacidades e intereses complementarios. Y hay que pensar a lo grande en la flexibilidad y capacidad de respuesta en el tiempo a esos problemas y oportunidades que debiéramos estar muy interesados en atender.

Pensar a lo grande en Innovación Tecnológica podría ser definir y desarrollar las capacidades para ser extraordinariamente eficaces y eficientes en la identificación de soluciones a los problemas y oportunidades de mejora competitiva de nuestro tejido empresarial.  Y esto no guarda relación con el tamaño del proyecto, ni del cliente, ni del presupuesto. Esto guarda relación principalmente con invertir el 100% de los recursos para innovación tecnológica en capacidades directamente relacionadas con la innovación tecnología.

Si pensamos a lo grande centrándonos en grandes proyectos, incapacitaremos a los Agentes Tecnológicos para adaptarse a las necesidades de la mayor parte de nuestro tejido empresarial, constituido por pequeñas y medianas empresas. Todos sabemos que el cambio de modelo económico pasa por la sofisticación de la actividad de nuestras empresas para ser capaces de generar  mayor valor añadido.

La tecnificación de los productos y procesos de nuestras PYMEs es un gran reto de país que enlaza coherentemente con la voluntad de promover el emprendimiento y la iniciativa empresarial.

No nos quedemos con la interpretación más “cómoda” de “pensar a lo grande”